創新變效益 集成吊頂企業該做什么

“創新是第一生產力”，對于很多集成吊頂企業來說，他們為此付出了諸多努力，但真正修成正果的創新成果卻不多。這一現象其實體現出一個本質問題，即集成吊頂企業對“創新”的定義理解存在誤區。

創新，是每個人都能做的事，但如何讓創新的想法配以商業化流程，進而取得商業上的成功，卻是大多集成吊頂企業所缺乏的。

很多人認為創新是個技術問題，其實對于集成吊頂企業來說，這應該也是個商業問題。這每年集成吊頂展有些企業會在展臺上推出很多玲瑯滿目的新產品，但一年推出幾十個新產品，這種產品創新方式卻容易將企業推向進退兩難之境。一年內要將十幾個產品商業化運作成功，這對于一家企業來說，有多么復雜!中國的大品牌每年展臺上都只有幾個產品，但是這些創新產品經過很多年的商業運作，最終保存下來了。所以說，集成吊頂行業的創新太多，在商業上成功的難度就越大。

每個人都有創新，每個人的創新不可能自動變成公司的創新，業務員的創新也很難變成公司所有人員共享的創新。

好的創新不是技術問題，是個商業問題。商業上成功了，人們會追認創新的價值。創新很重要，但創新的商業化成功才是最重要的。

創新的價值不在創新，而是創新能夠通過商業化修成正果。這涉及創新的商業化與創新管理問題。

一、創新的發現和創新的過濾

據了解，世界上最大的潤滑油企業美孚石油公司只有100多個產品，而在中國排名靠前的潤滑油企業竟有3000多個產品。跨國公司大多數的創新被內部扼殺，中國大多數創新被市場扼殺。因為跨國公司有創新過濾機制，所以大多數創新沒有投放市場。中國很多創新在內部沒有被扼殺，而在市場上被扼殺掉。曾有位企業副總提出這樣一個方案：產品研發很重要的目標就是在市場上尋找別人失敗的新產品，把它拿回來看我們能否成功。事實證明，成功率非常高。所以創新的發現和創新的過濾比創新本身還要重要，因為只有通過創新過濾，你才會發現什么樣的創新才能通過商業化修成正果。

二、創新的聚焦

我們都認為蘋果公司是具有創新的，但蘋果的創新從來都是聚焦在一個大單品上。蘋果公司從來不做產品豐富化，將產品的所有創新以及為支撐創新的商業化資源全部集中在一個產品上，產生極大的社會影響力，最終把產品、創新轉換成消費者購買力，從而實現創新的價值。所以當創新越多時，你會發現不聚焦的創新終究會走向失敗的。那是把創新當做實驗。如果一個集成吊頂企業能把它的營銷和創新資源聚焦到同一個模式上，讓所有人員來執行，那么這個創新從商業上來說，就能夠修成正果。

三、創新的保護

很多集成吊頂行業的創新最終成了公共資源，這是因為沒有把創新的成果通過法律或商業的模式給其一種保護。

集成吊頂企業要采取什么樣的方式對創新進行保護?即便法律上保護不了，那么能否從商業模式上進行保護?

中國的很多創新被大量的后來模仿者給淹沒了，這也使得創新還沒有產生社會價值的時候，它已經被市場扼殺掉。當我們探討創新時，我們必須建立一種現代商業社會的創新思維，創新不是以我們做到了什么創新的標志，而是以社會得到了廣泛應用，產生了市場價值為標志。這恰恰是喬布斯重出江湖前的蘋果和重出江湖后的蘋果間的差別。蘋果曾經毀在喬布斯手中，因為喬布斯不斷地在創新，而這個創新絕大多數沒有結出商業化的成果。喬布斯重回蘋果后，你會發現，蘋果公司所產生的所謂創新很多其實是蘋果公司所購買的創新，而不是它自己的原創創新。蘋果公司從市場購買創新成果，再重新把它轉化成市場價值。我們認同它是蘋果的創新，而不是創新者的創新。這恰恰是我們從技術角度的創新和小農意識的創新，到現在商業意識的創新的一個很大的區別。

所以集成吊頂企業創新要注意兩個關鍵詞：第一，如何對創新進行有效管理，使創新納入商業管理的軌道，而不是到處冒泡。第二，創新如何商業化。如果能做到這兩點，那么集成吊頂企業想真正將創新成果轉化為經濟效益，就會容易很多。

好吊頂，會唱歌――舒普音樂集成吊頂