員工聽話并不代表忠誠

誤區(qū)一：一切行動聽指揮＝員工忠誠

長期以來，在人們的頭腦中似乎形成了這樣一個根深蒂固的觀念：“一切行動聽指揮”的員工才是忠誠的員工。因為“聽話”，他們的行為表現(xiàn)得中規(guī)中矩，極其符合上級領導的意愿。因此，行為服從通常成了判定員工忠誠度的標準。而對于那些行為“怪異”、難以實現(xiàn)服從的員工，管理者則往往將他們打入“另類”對之。

然而，行為服從真的就代表了員工忠誠嗎？根據(jù)哈佛大學哲學系教授喬西亞？洛伊斯的觀點，“忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻。”行為服從只是一種明確的表觀狀態(tài)，這種淺層次的忠誠實際上反映了員工對上級領導的盲從。

行為上過度的服從難免會增加管理層決策的難度，如果不論領導說什么，都不顧實際情況堅決執(zhí)行，看似執(zhí)行力很高，實則阻礙了員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。這種表層上對個體行為的服從，恰恰反映了員工高層次上的不忠誠。所以以“行為服從”論“忠誠”的觀念實屬一大誤區(qū)。

誤區(qū)二：想法一致＝員工忠誠

有道是，道不同，不相為謀。想法不一樣確實容易導致分道揚分道揚鑣，如果員工的思維相去甚遠，行動中的沖突在所難免，這時要實現(xiàn)員工對企業(yè)的忠誠似乎是天方夜譚。

而事實上，員工為了得到更好的發(fā)展，通常愿意同與自己有差異的人一起工作，實現(xiàn)互補。而且，企業(yè)中聚集大批想法相似的員工，必然導致企業(yè)的發(fā)展遭遇“盲點”。如果所有員工都“心細如發(fā)”，關心細節(jié)問題，那么企業(yè)發(fā)展中的宏觀趨勢問題又有誰來把握呢？何況一旦企業(yè)內部大部分員工達到了一種“想法一致”的狀態(tài)，企業(yè)的個性和創(chuàng)造性就會受到遏制，一個失去創(chuàng)新能力的企業(yè)根本就談不上持續(xù)發(fā)展。所以，如果將員工“忠誠”等同于“想法一致”，無異于舍本逐末。

企業(yè)要發(fā)展，必須重視員工差異的價值，員工的“忠誠”絕不能建立在“想法一致”的基礎之上。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時，田島道治為董事長，兩人常有不同意見，田島道治想要離開。對此，盛田昭夫坦誠表態(tài)：“如果你發(fā)現(xiàn)我們在一切問題上的意見均一致，那么這家公司確實沒有必要給我們兩個人發(fā)薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因為我們有不同意見，這個公司才會少犯錯誤。”

誤區(qū)三：價值觀認同＝員工忠誠

古語有云：上下同欲者勝。誠然，價值觀上差異的存在會對員工忠誠產生致命的影響。價值觀反映的是員工目標和利益。沒有相同的利益和目標，很難想象員工“忠誠”從何而來。員工忠誠必然要仰賴于價值認同這一核心。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾？戴爾認為：無論聘用的是新進人員，或是負責經營最大事業(yè)體的管理階層，都必須與公司的理念和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力達到眼前的目標，也會對組織的最大目標有所貢獻。

但是，反過來說卻未必盡然。價值認同并不是保證員工忠誠的充分條件，只是必要條件之一。價值觀也是在一定物質基礎上形成的，人不能只依靠觀念生活，員工對企業(yè)的忠誠在擁有價值認同的基礎上，還必須具備相應的物質保障。美國管理學家拉伯福指出：“人們會去做受到獎勵的事情。”也就是說，單單價值觀上的認同并不足以形成員工忠誠，企業(yè)必須通過一系列的激勵措施來實現(xiàn)員工的忠誠。如果簡單地將“價值認同”等同于實現(xiàn)“員工忠誠”，可能導致對相關價值激勵措施的忽視，難以構建滿意的員工忠誠度。

誤區(qū)四：從一而終的堅守＝員工忠誠

在大多數(shù)情況下，企業(yè)與員工都是獨立的個體。個體員工無法決定或是改變企業(yè)的經營方針和戰(zhàn)略。企業(yè)有招工的權利，員工也有選擇企業(yè)的權利。隨著企業(yè)的發(fā)展，其原有的價值觀和企業(yè)文化也處于不斷的變化之中。一旦企業(yè)出現(xiàn)個體員工無法接受的價值因素，員工的流動無疑對雙方都有利。如果員工一方面在職期間勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，能夠為企業(yè)的興旺盡職盡責；另一方面，離職后，在一定時期內能保守原企業(yè)的商業(yè)秘密，不從事有損原企業(yè)利益的行為，這絲毫無損于員工忠誠。